Qu’est-ce qui vous garde motivé?

Chaque mois, nous discutons avec un associé de Richter pour découvrir comment les dirigeants trouvent l’équilibre et la concentration nécessaires pour occuper un emploi exigeant, et quelles sont les compétences non techniques qui contribuent à leur succès.

Au sein d’un cabinet de services professionnels, à part les primes annuelles, qu’est-ce qui motive les gens à faire de leur mieux chaque jour selon vous?

Clark Lonergan (CL) : Étant donné le nombre d’heures que notre équipe passe ensemble par la force des choses, il est important que nous soyons tous conscients des raisons pour lesquelles nous nous investissons de la sorte dans notre travail. Comme c’est le cas dans de nombreux emplois, nous passons parfois plus de temps au travail avec nos collègues qu’avec nos propres familles. Avoir une bonne dynamique au sein de votre « famille au travail » est tout aussi important qu’avoir une bonne dynamique familiale. Nous croyons qu’adopter une culture qui s’apparente plutôt à une relation familiale qu’à une relation employé/employeur constitue un facteur important de motivation. Si vous évoluez dans ce type d’environnement familial, il est plus facile d’établir des liens avec les personnes et le travail que vous faites. Lorsque l’objectif global est compris de tous, les employés ont tendance à être beaucoup plus motivés à établir le rôle qu’ils occupent dans l’atteinte de cet objectif.

Donc, en gros, je pense que la culture et la dynamique d’équipe sont les principaux facteurs qui motivent une personne. Une bonne dynamique d’équipe signifie que chaque membre peut aligner ses objectifs personnels et sa personnalité (c.-à-d. ce qu’il aime ou n’aime pas) avec ceux du groupe. Cela permet aux membres de l’équipe de prendre conscience de la valeur de leur travail. Lorsque l’équipe est soudée, c’est beaucoup plus facile de venir travailler et de faire de son mieux.

Qu’est qui vous a motivé à vous joindre à Richter, un cabinet qui est relativement nouveau à Toronto? De plus, en tant que leader, comment vous y prenez-vous pour développer une culture dans un nouvel endroit?

(CL) : Lorsque Richter a ouvert son bureau à Toronto, il cherchait du personnel pour joindre ses rangs et établir sa présence à partir de rien. Nous nous sommes joints au cabinet parce cela représentait une occasion formidable de développer une culture, de contribuer à sa création. Tous les associés ont appliqué les meilleures pratiques qu’ils ont apprises au fil du temps, et nous avons eu la chance d’être accompagnés par une équipe de gens exceptionnels qui nous ont suivis. Ces gens ont choisi de venir avec nous, car nous partageons cet esprit familial. Nous connaissons les enfants de nos collègues, avons vécu des moments marquants ensemble et avons grandi suivant les difficultés et les occasions. Ces gens ont choisi d’être ici; ce qui signifiait établir des bases qui, au départ, ne reposaient pas sur un long patrimoine historique, mais qui, nous l’espérons, seront assez solides pour durer les 30 ou 40 prochaines années et plus encore. Certaines personnes peuvent être intimidées par un tel scénario, mais d’autres s’épanouissent dans ce contexte. Il faut vraiment vouloir sortir de votre zone de confort pour bâtir une entreprise dans un nouveau marché et avoir autant de gens qui dépendent de vous alors que vous n’avez pas de patrimoine historique sur lequel vous appuyer…

Pour ce qui est d’implanter une culture : la culture peut créer une dépendance, car habituellement vous choisissez les personnes que vous fréquentez en fonction de la personnalité et des affinités professionnelles. Trouvez des personnes qui ont un style professionnel complémentaire au vôtre contribue au succès de tous et au développement naturel d’une culture. Les membres de l’équipe Richter offrent un tableau très diversifié : des hommes et des femmes de différentes ethnies et de divers groupes d’âge, etc., mais nous avons tous des façons de travailler qui sont semblables et partageons les mêmes valeurs fondamentales, ce qui constitue l’élément essentiel. Nous éprouvons de l’empathie les uns envers les autres et veillons les uns sur les autres. Dans le fond, nous sommes vraiment des amis proches. Nous avons la chance que ces gens façonnent ce que je considère être une culture d’exception ici chez Richter.

Comment remontez-vous le moral des membres de votre équipe ou comment les encouragez-vous?

(CL) : On ne sait pas ce qui motive une personne à moins de lui parler. Le bureau de Richter à Toronto occupe une place privilégiée, en ce sens qu’il est assez gros pour que nous soyons en mesure de réaliser des mandats d’envergure, mais assez petit pour que nous puissions connaître chaque membre de notre équipe. Lorsque vous entendez un membre de notre équipe parler, il est toujours question de « nous », jamais de « je ». Nos biens livrables dépendent de tous ces gens, alors manifester de l’intérêt à l’égard de leur vie est essentiel. Tandis que faire avancer les choses et établir une clientèle constituent une grande partie de nos journées, le fait d’écouter activement et de participer à l’encadrement d’une personne est très valorisant.

À la fin de la journée, nous voulons savoir que nous disposons d’une relève en qui nous pouvons avoir confiance, qui sera en mesure de s’occuper des clients et de transmettre cet héritage aux suivants. En retour, ce que nous disons aux membres de l’équipe est qu’ils doivent trouver leurs remplaçants et les motiver. Ainsi, les membres de notre équipe s’assurent que leurs remplaçants pourront occuper leur poste lorsqu’ils seront promus, cela devient systémique. Nous ne pouvons pas faire notre travail les uns sans les autres.

Un peu de compétition entre les membres d’une équipe est-elle saine, ou cela ouvre-t-il la porte à un environnement trop « concurrentiel »?

(CL) : J’ai toujours favorisé la motivation intrinsèque plutôt que de fixer la barre en fonction de la performance des autres.    Vous devez encourager le succès de vos collègues, « l’un n’exclut pas l’autre », les deux peuvent y parvenir. Vous pouvez être motivé à avancer sans avoir le sentiment que vous devez trahir les autres pour y arriver. Au sein de notre équipe particulièrement, il n’est pas question de compétition entre les membres, mais plutôt de ne pas faire cavalier seul sur le plan du rendement. Je crois que nous avons tous des équipes dont les membres sont « de haut calibre », alors nous les encourageons à apprendre les meilleures pratiques de leurs collègues. Si cela les incite à relever la barre pour eux-mêmes, alors tant mieux.

Le monde des affaires peut sembler engendrer la compétition, mais, au bout du compte, vous devez avoir cette fibre en vous. Vous – la personne que vous étiez hier – êtes votre plus grand rival. Dans notre domaine, il est difficile d’être véritablement « évalué » par rapport à un pair, car chaque dossier est différent et chaque personne a ses propres forces. Finalement, il s’agit de vous améliorer vous-même plutôt que de surpasser les autres.

Il y a assez de place pour tout le monde, alors je crois que la compétition ne constitue pas une bonne stratégie.

Quel conseil donneriez-vous à un collègue qui connaît une baisse de motivation ou d’énergie?

(CL) : Tout d’abord, il faut reprendre son souffle et prendre du recul pendant un instant. Nous sommes tous vraiment occupés et certains mandats peuvent être très stressants, mais si quelqu’un perd ses repères ou si nous avons l’impression qu’il se passe quelque chose, nous devons en parler et rassurer cette personne qu’elle n’est pas seule. J’aime encourager la politique de la « porte ouverte » et j’espère que les membres de mon équipe savent maintenant qu’ils peuvent me parler comme à un ami et non comme à un collègue en cas de besoin. Si je ne suis pas la bonne personne à qui ils doivent s’adresser, j’espère que je pourrai les orienter dans la bonne direction. Je suis toujours disposé à donner quelques conseils. C’est à ce moment que le volet familial entre en ligne de compte et qu’il revêt toute son importance. Tout comme avec une famille, on s’assoit, on se parle et on essaie de comprendre ce qui ne va pas.

Dans certains cas, après en avoir parlé, y avoir songé sérieusement et déterminé vos propres motivations à l’égard de votre carrière il peut être préférable de passer en revue vos possibilités, notamment quitter le poste que vous occupez actuellement. La vie est longue, et il existe d’autres possibilités susceptibles de mieux vous convenir. Si nous croyons en une personne, alors nous essayons de lui trouver un poste ailleurs afin qu’elle puisse maximiser son potentiel. Toutefois, il s’agit de la dernière option à laquelle je pense. Tout d’abord, il faut prendre le temps et faire preuve d’une écoute active, régler les questions et parler des options avec la personne. En tant que leaders, nous devons encadrer les personnes et les aider à optimiser leur propre potentiel et, par conséquent, celui de l’équipe.

Si vous êtes nouvellement directeur, n’oubliez pas que l’empathie est un outil très utile. Essayez de vous mettre à leur place et de comprendre, écoutez, donnez des exemples concrets. Nous avons tous quitté différents cabinets et vécu diverses situations tout au long de nos carrières. Alors, essayez de donner des conseils pertinents tirés de votre propre vie personnelle et professionnelle. Trouver des points communs est extrêmement utile dans ce genre de situation.

Quel est le meilleur conseil d’affaires que l’on vous ait donné?

(CL) : Cela serait certainement de ne jamais oublier les joueurs « élite » de mon équipe. Nous accordons tellement de temps à la réadaptation d’une personne qui connaît un mauvais rendement que nous pouvons parfois oublier de consacrer du temps aux les membres de l’équipe qui ne demandent jamais notre aide ou qui n’en ont jamais besoin. Par contre, l’énergie que vous consacrez à ces employés peut donner des résultats remarquables, car le rendement des personnes plus talentueuses est beaucoup plus élevé. Comme les employés talentueux ne demandent jamais d’aide ou qu’ils exécutent leurs tâches sans problème, les directeurs et dirigeants ont tendance à oublier que ces employés peuvent également avoir besoin de leur attention.  Libérer leur potentiel n’est pas quelque chose que nous faisons normalement, mais nous devrions.

Si je devais donner un conseil à un jeune moi, je lui dirais : « cesse de te précipiter pour terminer, prends ton temps et écoute davantage ». La réponse se trouve généralement devant soi. Le fait de s’asseoir et de pratiquer l’écoute active peut mener à des méthodes de travail beaucoup plus efficaces et efficientes. Il faut prendre un peu de recul et une pause, au lieu de toujours se précipiter dans une situation, apprécier le processus, pas seulement les résultats.

Clark Lonergan est associé chez Richter et travaille au sein de l’équipe de Restructuration au bureau de Toronto de Richter. L’un des domaines d’expertise de M. Lonergan porte sur la planification stratégique et opérationnelle auprès de sociétés qui sont confrontées à d’importants changements.

À propos de Richter : Fondé à Montréal en 1926, Richter est un cabinet comptable autorisé qui offre des services de certification, de fiscalité et de gestion de patrimoine, ainsi que des services-conseils financiers dans les domaines de la restructuration organisationnelle et de l’insolvabilité, de l’évaluation et du financement d’entreprises, du soutien en matière de litiges financiers et de la juricomptabilité. Notre engagement envers l’excellence, notre compréhension approfondie des enjeux financiers et nos méthodes pratiques de résolution de problèmes nous ont permis de devenir l’un des plus importants cabinets indépendants d’expertise comptable, de services-conseils organisationnels et de consultation au pays. Richter a des bureaux à Toronto et à Montréal. Vous pouvez nous suivre sur LinkedIn, Facebook ou Twitter.